Профессора Пол Леонарди и Цедал Нили говорят, что команды разваливаются, когда коллеги недоступны во время удаленной работы. Успешные сотрудники постоянно, без лишних просьб, напоминают о том, что они на связи, и подбирают стратегически правильное время для сообщений и цифровой коммуникации. Ниже приведен отрывок из новой книги Сигалла «Цифровое мышление».
Работа в виртуальной среде меняет привычный способ взаимодействия друг с другом. Когда вы находитесь вне поля зрения ваших коллег, менеджеров или клиентов, вы можете легко потерять коммуникацию. Развитие цифрового мышления означает обучение синхронизации с удаленными сотрудниками.
Без сомнения, вы можете вспомнить время, когда вы были озадачены поведением удаленного коллеги. Они не отвечают на вашу электронную почту, потому что заняты? Неинтересно? Сразу обе причины? Может быть, они не получили ваше послание? Когда мы не общаемся с нашими сотрудниками, мы составляем наши собственные выводы об их поведении и сами предполагаем, каковы могут быть их мотивы.
Без взаимопонимания команды распадаются
Мы ведем себя так, потому что цифровые инструменты, разделяющие нас физически по разные стороны экранов, приводят к тому, что Кэтрин Крамтон, почетный профессор менеджмента в Университете Джорджа Мейсона, изучающая коммуникацию через цифровые технологии, называет «проблемой взаимного знания».
Возможно, вашему коллеге пришлось заняться неотложным проектом или ваше письмо попало в папку со спамом. Удаленные работники изо всех сил пытаются найти общий язык, потому что даже малейшее физическое разделение между людьми угрожает их способности установить контакт и прийти к взаимопониманию. Без взаимопонимания страдает коммуникация, и команды начинают распадаться.
Установление тесных, совместных рабочих отношений, которые нам всем нужны для процветания в цифровую эпоху, означает развитие мышления, которое предвосхищает проблему взаимопонимания и изучает стратегии компенсации. Мы называем эти стратегии цифровым присутствием.
Поддержание преемственности в отношениях имеет решающее значение
Мы выявили этот опыт, изучая удаленных работников в разных отраслях промышленности, выполняющих разные виды работы, в таких компаниях, как Adobe, AT & T, Blue Cross Blue Shield, Cisco, FleishmanHillard, Hewlett-Packard, IBM, LogMeIn, Verizon Wireless, Tyco и Wells Fargo.
Когда мы сравнили людей в компаниях, которые мы изучали, у которых было отличное цифровое присутствие, с теми, кто этого не сделал, мы обнаружили, что основным способом, которым они культивировали это присутствие, было поддержание непрерывности в их отношениях с другими.
Эти успешные люди позаботились о том, чтобы не было длительных перерывов в общении. Хотя графики и количество часов, которые они работали, различались, люди, с которыми они работали, чувствовали, что они достаточно доступны для коммуникации.
Как вы держите людей в курсе? Тремя способами:
1. Транслируйте свою работу
Профессионалы, которые преуспевают в цифровом сотрудничестве, не ждут, пока менеджеры или товарищи по команде спросят их, что они делают, как идут дела или что они думают по определенным вопросам. Вместо этого они активно обращаются к другим, чтобы установить контакт и оставаться в цифровой видимости — даже когда их участие в проектах не требуется.
Те, кто преуспел в цифровом сотрудничестве, поначалу считают странным постоянно транслировать свое рабочее состояние и то, что он делает, другим. Кажется неестественным постоянно информировать о том, что у вас нового. Но со временем они учатся предпринимать упреждающие шаги, чтобы описать, чем они были заняты, не делая конкретных запросов своим товарищам по команде. В результате их участие в работе является главным для их коллег и менеджеров.
Еще один распространенный страх заключается в том, что чрезмерная коммуникация становится неприятна тому, к кому она обращена. Но мы были удивлены, узнав, что ни один из менеджеров и сотрудников, которые получали больше внимания, казалось, не заметил увеличения общения.
В одном случае мы показали менеджеру большой команды объем общения, который он получил от одного из своих коллег за последние две недели, и он был поражен: «Я понятия не имел, что он прислал мне так много новостей. Но вот что я вам скажу, я знал, что он усердно работает».
Важно отметить, что эти дополнительные «непрошенные» сообщения не увеличивали когнитивную нагрузку получателей, потому что отправитель ничего не просил у них. Не было никакого призыва к действию, и получателю не нужно было вкладывать свое время. Единственной целью было управление и поддержание цифрового присутствия.
Но менеджеры, которые узнали, как часть процесса, как члены команды продвигаются по проектам, знали, когда им стоит вмешаться, если это необходимо. Более того, они могли полностью оценить работу, которую члены команды выполняли. Все научились работать синхронно.
2. Создайте чувство любопытства
«Ты на связи?» «Мне нужно поговорить кое о чем важном». «Вы должны это услышать. Напишите мне как можно скорее». «Вы можете позвонить мне, как только освободитесь? Нам нужно поговорить».
Сообщения, которые начинаются таким образом, не всегда побуждают людей реагировать быстрее, но это еще одна практика, позволяющая оставаться на «цифровой связи» для удаленных коллег. Вы, вероятно, уяснили для себя, что четкое и лаконичное общение лучше всего, особенно в рабочих условиях. Этот совет, несомненно, верен, когда ваша цель – получить от кого-то новости, предоставить своевременную информацию или убедиться, что ваша аудитория понимает ваше сообщение.
Но если ваша цель — просто присутствовать, двусмысленность, в отличие от ясности, имеет свои достоинства, которые могут быть неотъемлемой частью отношений с другими. Профессор Университета Южной Флориды Эрик Айзенберг большую часть времени посвятил изучению того, как люди могут использовать двусмысленность стратегически при общении. Он обнаружил, что, когда сообщение сформулировано целенаправленно двусмысленно, возникают два одновременных эффекта.
Во-первых, люди больше думают о сообщении, пытаясь интуитивно понять его смысл, и они фокусируют свое внимание на отправителе. Во-вторых, они начинают делать свои собственные интерпретации, формируя мнения о том, что это значит и каковы важные части сообщения. В обоих случаях неоднозначность привлекает внимание людей и фокусирует человека именно там, где этого и хотят стратегические коммуникаторы с цифровым мышлением: на них.
Конечно, если бы каждое сообщение было разработано так, чтобы вызвать любопытство, ваша аудитория начала бы быстро фильтровать их. Скорее всего, вы испытали этот эффект на рекламе, которая обещает дать вам лучшее и самое удивительное решение какой-то неразрешимой проблемы, как только вы заплатите за это.
Вывод здесь заключается в том, что размышления о ком-то и сосредоточение внимания на нем оказывают положительный эффект, заставляя человека чувствовать себя более непосредственно.
3. Общайтесь на их временной шкале, а не на вашей
Одна из ключевых причин, по которой установление присутствия так важно в цифровой сфере, заключается в том, что внимание людей контролируется многими другими людьми и источниками информации. Когда вы вне поля зрения, все эти другие отвлекающие факторы легко заполняют пространство, которое кто-то, возможно, посвятил размышлениям о вас.
Цифровая реклама предложила одно решение для преодоления этой проблемы, из которого мы все можем извлечь уроки: время влияет на то, когда люди, вероятно, будут более или менее восприимчивы. Если вы хотите связаться с кем-то, на чье внимание масса претендентов, у вас самые высокие шансы сделать это в то время, когда они будут готовы к коммуникации с вами.
Однако наша работа показала, что большинство людей делают прямо противоположное — они общаются с другими, когда удобнее именно им, а не когда это лучше для других. Скорее всего, некоторые из людей, с которыми вы работаете, находятся в разных часовых поясах… создание возможностей для того, что мы называем рассогласованием внимания на рабочих местах.
Небольшие корректировки, такие как ожидание определенного времени или того, чтобы отправить электронное письмо, могут иметь большое значение для того, насколько вы сможете или не сможете установить контакт с вашими удаленными коллегами.
Цедал Нили - профессор делового администрирования Нейлора Фитцхью в Гарвардской школе бизнеса и отмеченный наградами ученый, преподаватель и эксперт по виртуальной и глобальной работе.
Пол Леонарди - профессор технологического менеджмента семьи Дука в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре и эксперт по цифровой трансформации и организационным изменениям.
Это отрывок из их новой книги «Цифровое мышление: что действительно нужно для процветания в эпоху данных, алгоритмов и ИИ».